「ブログ講義の基本的狙い」カテゴリーアーカイブ

ブログは全体として日本のものづくりの生産性向上を仕事のプロセスや内容から捉えることで、現場主体より開発・技術者主体で超効率化することを目的として、企業の風土、意識、組織、技術、知識、情報技術、生産方式、サプライチェーン、生産計画、生産ライン、品質管理、サービス、など広範囲を技術的業務領域を改革する為の方策を掲載するものです。

空間座標への知識の記録法により企業全体の知識共有の実現を

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３ＤＣＡＤモデルであれは、そこに記述する知識はいくらでも記憶できる。たとえ、実際の生産ラインで知り得た知識であっても、３ＤＣＡＤモデルに知識を記述する方法とすることで、設計の知識と生産の知識が関係性を持って保有することができる。


　企業のＩＴ化は全体最適を狙いつつも、結局個別システムになっている。それは、全体を捉えようとシステム設計しても、その途中で限界に直面し、システムを導入する企業も一度に全体を実施適用せずにスモールスタートで実施し、効果を見つつ成長をとの安易さで全体最適を真剣に検討することを避けて考えているからである。ここで、全体最適とは何か。どうなれば全体最適と言えるのか。そのことを研究することなく、単に全体最適と言っているだけではないのかと思えてならない。


　全体最適のシステムとはものづくり企業において、技術のトレードオフ検討ができるシステムを意味するものと考えている。自動で結論を出すシステムではない、最適化機能を含めるとしても、答えを出すのはあくまでも人間である。その為に、全体最適のシステムであることの最低条件はものづくり企業の知識をためることのできるシステムであると考えている。


　知識の対象はものづくり企業全体である。企業全体の知識をためる仕組みであれば、一部の部署から知識をためるシステムを活用しても全体に広がるものであるので全体最適のシステムをスモールスタートさせていることとなる。


　スモールスタートとはコストが安いやり方、一部の部署だけのシステム、一部の機能だけのシステムを言うものではなく、全体最適のシステムを設計した結果として、スモールな組織、機能にてその全体最適システムを立ち上げることをスモールスタートと言うべきである。


　スモールと言う以上はラージとは何かを捉えていなければ、意味のない逃げの表現である。このようなことを説明することすらできない製造業やＩＴ企業は生き残ることはできないだろう。ものづくりのＩＴ化は日本人しかできないと思っている。そこに閉塞感のあるＩＴ産業の突破口がある。


　また、そのＩＴを活用する日本のものづくり企業の突破口があるはずだ。ＩＥのＩＴ化と言うことを以前から提案している。この２つの産業が共に進化すること、共に成長することと期待している。

知識体系の言葉マスターによるものづくり知識の記録法

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ものづくりの事例を上位概念の言葉マスターでまとめる

　
　どんなに多くの事例を述べられても、上位概念なくしては、知識の活用や転用ができない。その為に、知識の蓄積には言葉マスターを用いた上位概念の記述ができることが必要なのである。インターネット世代がものづくりの仕事をブレークスルーすること、イノベーション的なものをグローバルに提供できることの基盤として、言葉マスターからなるものづくり知識の体系的な蓄積を武器に企業を牽引することを期待している。

競争に打ち勝つ開発力は技術の蓄積から


　今、改善だけではグローバルな競争下では勝つことができない。改革するスピードが生き残りの条件である。ものづくり企業は今行うべき改革とは、圧倒的なスピードと効率性で新製品の開発を行うことだと言える。


　時間とマンパワーに依存した労働集約的なビジネススタイルではなく、少人数で超短期に製品の開発を行う仕組みを持ち得ていることが必要である。アウトソーソングを無くして、自社完結型ですべての構成品と製品が生産できる力を持つべきである。その上で、コアコンピタンスを明確化しなおすことである。


　ものづくり企業においてコアコンピタンスは新製品の開発力である。開発力とは単なる設計だけではなく、どのような製品をどの地域でどのようなサプライヤから調達することがＱＣＤの最適化となるかを決定できる力を持つことで、それがこれからの製造業のコアコンピタンスになると考えている。そのために、ＩＴ技術による技術の蓄積は必要条件である。これを持たないものづくり企業は生き残ることはできないだろう。

技術の蓄積の基本方式について


　では、知識はどのような方法で記述する方法が良いのであろうか。巷には知識の記録方法として、ドキュメントをそのままデジタル化し、そのドキュメントに検索の為のタグを付与するシステム、ビデオ撮影し、動画で作業方法を記録するシステムなどが紹介されている。


　しかし、これらのシステムには上位概念が定義できない。また、言葉のマスターという機能がない。したがって、知識を記録することはできないシステムと言える。知識はテキスト文書を読んだだけでは、理解ができないために動画を用いている。


　つまり、知識を理解するには現場が必要である。ものづくりの現場とはそこに設計図や生産ラインや部品がある場所である。このような現場にいつでも行けるわけではないので、現場を仮想的に表示することが必要となる。そこで、知識を記録する現場として３ＤＣＡＤモデルを用いた方法にその実現性がある。

３DCADを用いた技術知識の蓄積方法は弊社の特許となっています。詳しくは、こちらからお読みください。


　今日、設計も設備も生産ラインも部品も３ＤＣＡＤモデルで設計される時代である。その３ＤＣＡＤモデルどおりに現物の物が存在している。この仮想的な現場である３ＤＣＡＤモデルに言葉マスターを用いた知識の記述をすることは、コンピュータの容量以外にその記憶限界はなく、優秀な知識記憶媒体といえる。映像はその仮想的な３ＤＣＡＤモデルのアニメーションである。5Gに期待している。また、現場の音は予測シミュレーションで生成する時代も到来するであろう。


　いずれにしても、人は具体的なものを見ないとその知識が記憶できない動物であると思う。子供が段々と物を理解できるプロセスはなんとなく同じものであるということを身につけることにより、全く同じ形（形状）でなくても特徴が同じであれば、犬か猫とを理解をすることからも分かる。私は脳科学の知識はないが、知識をためる形は、子供が知識を身に付ける方法にヒントがあると考えている。その方法が、一番人が理解しやすく知識を成長させるベストな方法であるのではないだろうか。
　

ものづくりの言葉マスターの構築はデジタルトランスフォーメーションの前提である。

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ものづくりにて使われる言葉の整理をすること

ものづくりシステムを開発する際に大事なこととは、技術者の言葉の解釈の差を解決することにある。企業においては独特な言葉を用いてエンジニアリングが行われている。その言葉は一組織にだけに通じる言葉であることも多い。また、その言葉はどのような分類に属する言葉であるかもあいまいであることも多い。


　ものづくり企業において、この言葉の整理が未だ確立できていないことが、技術の理解をする際の障害となっている。言葉があいまいであれば、その言葉を用いた数式はあいまいなものとなる。組織が自組織のための勝手な区分原理で仕事をするならば、企業全体のコストはどうなっているかを分析することもできない。分析では多面的な切り口が必要となるが、区分原理（分類）のあいまいなままでは、常におおまかなことしか掴むことができない。おおまかなことをより精緻に進めて分析をおこなうことで改革が進む。そのため、ものづくり企業における言葉の障害を取り除くための工夫が必要となる。

言葉の整理の方法


　まず、エンジニアリングに用いる言葉を技術的な表現と管理的な表現に分けて整理をする。技術的な表現も設計、生産技術、生産、調達、品質保証、サービスなどにより同じことであっても異なる言葉を用いている。言葉は文字になると少しでも異なりがあると違いがあるのではと心配になる。しかし、日常的な会話では、多少の違いがあっても、前後の会話からその言葉の意味することを理解し、あるいは確認しあうことが可能であるので、相互に理解ができる。文脈の理解をしているのである。


　文書化されたものの言葉の違いは、その前後の理解や確認をすることができないために、自分なりの理解を進めていく傾向にある。したがって、方言が多く存在する。このことを一度に整理統合することは大変難しいが、整理統合に向けた仕組みを活用することで将来的に統一的な言葉づかいのできる環境に変化させることができる。この言葉の定義はグローバル生産や知識の蓄積に大変重要なものとなる。エンジニアリングの辞書を作り上げることを継続的に行うことを意味している。


　この企業内でのエンジリアリング用語の定義と理解が進み、初めて、全体と部分との関係を区分する分類体系が整理できることとなる。この地味な仕事を組織機能として維持することは企業の財産を蓄積するために大変重要な仕事である。この業務をなくしては、エンジニアリングのIT化は実現できないと言っても過言ではない。

会計処理の勘定科目のようにすること


　会計処理の勘定科目のように、言葉の定義が標準化されていることで、企業の経営状態を比較することができる。この勘定科目の標準化無くしては、会計処置は全く意味をなさない。同様に、ものづくり企業の技術状態を比較することも必要である。お金の計算ではなく、技術の計算ができれば、企業内の技術進度や他社との比較など、グローバル企業間での競争における新たな視点が見つけられるはずである。　次に

体系化された言葉の単位で、ものづくりを比較すること


　製造業の幹部から、何故、あの会社はあのように儲かるのだろうかとの話を聞く。つまり、儲かる理由が分からないと言うことは、自社の儲かることの構成要因が他社と違うということである。比較対象できないから理由が特定できないと言うことである。


　自社の原価管理が大まか過ぎていることに気づかないのである。原価管理をより詳細化するには、より詳細な日常管理の仕組みが企業に存在しないといけない。それは単に、購入費がいくらであるこということではなく、購入費が適切であるかを判断できる技術を自社が保有し、その技術知識から、購入費の交渉が論理的に行えるのである。この判断できる技術を保有せずに、単に高いから下げよでは、いつか、サプライヤとの関係は技術関係が薄れていくことになる。

ものことを言葉の体系に落とし込むことを粘り強く行うこと


　さて、判断する技術を保有するには、その購入材あるいは購入部品についての性能、構造、加工法、品質、物流などのコスト構造が瞬時に取り出せる環境にあるが重要である。このようなことをその都度、調べ直しし、聞きなおし、聞く側も、答える側も都度担当者が交代し、その会話は１０年前もやっていたという先輩諸氏の話もでるなどムダなことをずっと繰り返していることを理解すべきである。


　しかし、このことを解決しようと取り組んでも、１年で完了しない、成果がでないから、率先推進する管理者は現れない。管理者は注目されることだけに関心がある風潮がものづくり企業にはびこっている。


　コツコツとコア・コンピタンスを極めるという継続性に関心がない。技術開発は大変重要である。その技術開発のスピードを加速するには、技術の整理と共有が必須である。この地味な仕事を意識させずに実現できる仕組みをIT化する方法を研究し、１つの解決方法が知識管理システムである。

ものづくりの言葉のマスター化は知識の蓄積の基盤である


　重要なことは言葉のマスターである。技術の表現と管理の表現の言葉を整理し、知識体系を整備することである。技術の表現は何かを実現する目的と手段を表現する言葉が対象である。一方管理の表現は心配や問題を表現する言葉が対象となる。製品を開発する際には、実現したい製品をどのように設計するのか、その製品は安全であるか、その設計は問題がないかなどを表の目的と裏の心配の両面を意識しているはずである。


　そこでこの両面に属する言葉を言葉マスターとして定義することで、技術的な説明文は言葉マスターの単語の組合せとして記述できる。その言葉を用いて、言葉と言葉の関係性を記述することとしたのである。この言葉と言葉の関係性はエンジニアによるコミュニケーションでの確認事項そのものであり、この統一的な言葉を用いることで余分な範疇の思考業務を無くし、クリアな領域での技術検討が行えるようになる。
　

言葉マスターは弊社のCKWEB（知識管理システム）に機能が実装されています。

製造業の技術コミュニケーションは企業のものづくり力を高度化する

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製造業のエンジニアリングとは

エンジニアリングとは過去の知識、事例の記憶とその選択、組合せにより実現したい課題を解決する業務と定義している。この点で、エンジニアリングはITの活用が可能である。しかし、多くの課題はその要素の単位が異なることの組合せであるがために、その課題を解く数式を持ち得ない仕事となっている。


　例えば、燃費向上に於いて車の重量軽減という方針で検討する際、重量を軽減する材料をアルミや複合材料を選択して評価するにも、その材料の値段や車体の成形技術のレベルにより加工費が変化する。その時点で求めた材料費と加工費の増加コストが燃費向上分と天秤に掛け、意味のあることかどうかを意思決定する必要がある。

過去の知識は改廃され更新されなければならない


　このようなある時点での製造、加工技術により、その時点での製品性能の採否を決定する業務であるために、過去を振り返ってみると、今の製造、加工技術を用いることによって、過去の意思決定とは異なる決定が下されることが日常的である。つまり、技術はその時点での知識であり、その時点での経験である。


　したがって、技術進歩を行うには、過去の知識を知った上で、今の技術から、これから必要となる技術課題を捉えることが必要である。
　しかしながら、過去の知識や今の技術を企業はどのように把握し、企業の財産とすることができているかは、全く不十分なレベルであると言わざるを得ない。企業の中でものづくり知識を共有することで、よりスピーディな意思決定とより正しい判断が行えるエンジニアリング環境となるはずである。


　特許を取得するためには、過去の特許調査に始まる。知識の調査の上に請求項が特定される。これと同じことが、エンジニアリングに於いても必要でありこのことがスピーディーに誰でも行うことができなければいけない。調査という仕事はエンジニアに必須の業務となっている。

エンジニアリングの中にある無駄なことは調査工数である


　しかしながら、企業の中では、いつも調査からスタートすることが多いのではないだろうか。これは技術そのものの蓄積の方法が特許という形式でしか行われているいないからであり、企業内の技術の蓄積の方法を経営者はもっと真剣に考えるべきである。

技術の蓄積に情報技術を活用すべきである


　DXという言葉に振り回されずに、エンジニアリングの業務とは何をどのように行うべきかを考えれば、やるべきことは明確で、その概念は、ものづくり企業に共通であるはずだ。このような概念を明確に説明するシステム企業が存在しているのだろうか？そこが日本のIT活用の問題である。IoTデバイスやセンサー、箱売りだけでは進まないはずだ。

機能の異なる組織を結ぶ情報技術が必要である


　知識の蓄積の方法としては、事例の記憶とその選択、組み合わせにより実現することが必要である。事例とは企業において、各組織の機能により、対象となる事例は異なる。また、事例の説明の範囲も各組織の機能範囲に限定されることになる。一般的にこの機能範囲は重なっていることは少なく、どちらかと言えば、効率化のために、重複のないように機能範囲を業務分掌で定義することになる。ここに各組織の機能が接続の難しさの原因となっている。

それは、エンジニア同士の技術コミュニケーションを実現することで解決できる。


　この接続を人のコミュニケーションにて相互に理解し、それぞれの組織機能に必要なことだけを解釈しあい、その結果をその組織にての結論とする仕組みとなってしまっている。
　エンジニアリングにITを導入する難しさがここにある。したがって、事例の記憶の為の記述方法にこの人のコミュニケーションにて処理されている知らない情報部分を得る工夫が必要となるのである。
　

ものづくり知識の蓄積によるエンジニアリングの抜本的な改革を

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今こそ知識の蓄積に関心を持つべき

グローバルな人材流動においても、常に知識は企業の財産として保有しつづけ、管理されるような取り組みをすべきであると考える。企業の管理者は目前の問題解決、業務遂行に関心はあるが、その問題を解決した材料やデータ、業務遂行に活用した知識などはその個別問題と業務の完了と共に失われることに関心を示していない。


　その問題が再発し、類似業務の遂行の必要がある時には、その知識を持つ担当者を探して、その過去の振り返りを行う。Know-whoという言葉がエンジニアの中で語られ、IT化にあたり、Know-whoが分かればよいという意見も聞く。人は異動することを考えれば、このような仕組みに効果がないことは言うまでもない。

IT技術の適用ができていない知識の蓄積


　Know-who依存したエンジニアリングこそを抜本的に改革する必要がある。上位の管理者であればある程、エンジニアリングの全体を把握する必要がある。その細部が人に依存し、あるいは外部の企業に依存し自社の製品が生産されていることに心配を持つのが普通の感性であるはずだ。

良い品質の部材でないことを前提にものづくりの品質管理が必要


　国内で良い品質のものが納入される前提で、企業の仕組みができているが、グローバル生産において、良くない品質のものが納入される前提で企業の仕組みを構築する必要がある。


　これまで、日本の企業は、ものづくりが不安定になる可能性のあるポイントを管理することで、製品の品質を維持してきた。これからは、原点に戻り、ものづくりで守るべき品質の整理と明確化が求められる。海外の地域、企業の持つ固有技術のレベルにより、品質管理対象は適切に選択されなければならない。


　多くの優秀なサプライヤに支えたれた国内生産と全く異なる意識が必要である。品質の問題が発生すると、何故その問題が発生したのかを、改めて１から調査し直すことが必要な仕組みではグローバル生産は不可能である。常に、守るべき品質と守らなければなにが問題となるかを共有する生産運営でなければならない。

エンジニアリングの判断の蓄積も重要


　では、この共有をどのように実現するかである。製品が生まれるプロセスにおける知識を蓄積するが一番効率的である。製品設計、解析、実験、生産技術などのどの組織機能のエンジニアであっても、最終製品の品質、性能に問題は無いかという視点でものの構造や加工法を考えている。


　その考えている中には、従来と同じであるので、大丈夫であるという承認と、少し、従来とは異なるので判断ができないという保留と、このままでは問題であるとはっきり言える問題との３つに頭の中で考えているはずである。


　保留と問題は解決をしなければならない点であるので、課題管理などのシートに記載され、マネージメント対象になる。しかし、承認はどこをだれが承認しているかの記録はされず、設計完了後に改めて、自工程が必要な加工や作業をリストアップすることから仕事をスタートさせている。


　この暗黙の承認は海外の生産には通用しない。海外の生産の場合には、この暗黙の承認を含めて、共有しマネージメントする必要がある。つまり、国内では問題なく生産加工できることであっても、海外の現地メーカではその生産加工の経験が薄い場合があるからだ。


　出図した図面に対して、現地メーカの経験が薄い箇所はどこであるかを事前に知ることはできない為、設計側が守るべき品質の全てを現地メーカに示す必要があるからだ。実は、この事は、国内のエンジニアにも有益な知識となる。

技術知識の判断・承認・保留のタグ付けを行うこと


　これまでは基礎的な知識はエンジニアがOJTで獲得している。管理も問題点の管理が主体であるので、問題だということは言いやすく、問題なく可能だと宣言する承認はベテランでないと難しいのである。


　したがって、承認点を共有することはエンジニアが問題ないとの判別の事例と理由を知ることができ、一人では経験のできない多くの判別の事例と理由を知識として身に付けることができるのである。問題であることを知っている知識と問題でないことを言える知識とは知識の範囲が異なり、それぞれを身に付けることで、より深い知識を身につけることができることになる。

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