IoTはデータ収集手段。技術的な仮説を立てて見える化の目的を明確にIoTを進めること。

見える化と言う言葉を聞くことが多いと思う。見える化を視解化と書く人もいる。

 いずれにしても分かっていないことを目で見えるようにすること。

 頭の中で考えていることも他者に理解してもらう場合には必要だ。

 人は多くの情報を目から入手しているので、目に見える具体的な表現にすると理解が進むことになる。

 他者に対してだけではなく、自分の困っていることを見える化をすれば、考えの範囲が広がり、そして深くなり、行動にも結びつく決断ができることになる。

 分からないことは人に聞くことになるので、今まで意識していなかった事を自分の見える化を通して初めて認識できることにもなる。

 データを取得して見える化することは、優先順序や新しい着眼点を見える化する時の方法の一つです。

 見える化=ITツールということではありません。

 見える化したい対象を明確にして、シャープな追及をすべきです。

 最近は、言葉遊びが多い気がする。見える化ではなく見せる化だとかの言葉が出てきる。

 結果は見える化でしょ!ということですが、要するに、行動できているかにあります。

 データをPCにいっぱい保有していても、活用されなければ、時間と資産の無駄です。

 5年前のファイルを今でも使って仕事をしている人は殆どいないのでは無いでしょうか。

 環境も変化し、見える化の対象も変化していきます。

 必要なデータを集めて、合意形成し、対象を解決する行動を起こし、対策の効果を確認することが大事です。

 効果の確認まで行わずに集められたデータは見える化としてはデジタル化しただけで、目的が不在のままの単なる作業です。

 いろいろなデータをIoTでいっぱい取得できるようにすると、気づかなかった何かが発見できるという意見には懐疑的です。

 見える化の対象(テーマ、目的)を見つける事が一番重要で、そのために、日頃から意識を高く持ち、社会や企業の中の事象に着目し、疑問をメモすることを進めます。

製造業の体系的な知識の文書化は企業の中でも進んでいない

人と合意をすることは難しいことだと思います。

 企業の中や企業間、広くは社会の中で、方針や現状認識をの際に、合意にものすごく時間が掛かっていると思います。

 合意は相手が少ないほど容易でありますが、合意相手がどんな関係であるかにより困難さが違います。

 合意相手との関係性を良く見極めて合意に持ち込むプロセスを考えておかなければいけません。

合意するコミュニケーション手段と保有するものづくり知識の共有基盤が備わっていなければ調査検討ばかりに工数が掛かってしまいます。

 インターネットの時代となり、誰もが同じ情報を得ることで、かえって合意が難しくなったように思います。

 かつては双方が知っている範囲の中で、合意の内容を話し合えば良かった。

 それが、より広い範囲の情報を容易に入手することができるようになり、検討の範囲や複雑さを増しています。

 このような時は、自分の思っていることや、考えていることをまとめて一度に説明をし合うことが大切だと思います。

 以前のように、双方の視点や考えるのポイントだけの調整では結論が出ないことが増えていくのです。

 社内においても同様で、経験の異なる相手、現場経験や十分な教育を受けていない人とも、話し合いをすることが増えたと思います。

 メールで送付したので読んでくださいとか、サーバーのファイル置場を知らせるだけで、相手は自分と同じ理解をしてくれたとの思い込みがあるようです。

 これからは、体系的に整理された文書が必要で、その能力を持たなければ、打ち合わせばかり増えてしまうのではないでしょうか?

 体系的整理は、訓練が必要です。日頃から分類を気にする必要があります。

 体系的な整理した文書を作成する事ができなければ、断片的な議論が続き、全体としてどのような結論にすべきかが上司も判断できなくなってしまうでしょう。

 例えば、新コロナの問題はこのような体系的整理がなされているとは思えません。

 このような感染症を例にしたくは無いのですが、もっと小さな問題でも、新コロナの議論のような断片的な意見を言って終わっていないかと冷静になる必要があります。

 自分の保有する知識を整理して、更に外部の知識を加えて、体系化した説明をするように心掛けたいと思います。

 このような体系化した文書は、インターネットの中には存在しないと思います。

 これが、インターネットから情報を知識化する課題であり、AIでも難しく、人が意識してまとめ上げる必要があります。

製造業は誰でもどこでも働けるものづくりの環境の実現を

これからは誰でも、どこでも働けるものづくりをする必要があります。

 誰でもとは老若男女、ハンディキャップのある人も、外国の人もです。

 残念ながら日本の企業は、このようになっていないと思います。

 まず、法律上の制限は別として、ほとんど仕事や作業は立ち姿勢が多いですね。

 その方が、動く動作が速くできるという観点からそのように立ち姿勢が多く採用されています。

 これからは、例えば作業の生産性より作業環境を一番にする必要があります。 

 いかに、楽に作業ができるかという観点で、作業環境を見直すべきと思います。

 直接作業工数の削減に大きな重点を置いてきましたが、これからは人間らしさを求められるでしょう。

 その上で、生産性を維持すれば良いのです。直接作業工数のコストは製品原価の僅かな比率でしかないからです。

 生産性のために、品質や作業安全が2番手になっている企業もあるようです。

 人の生活の場としての職場の作業環境を良くすることは、その企業の社員に対する接し方を表しています。

 特に設備を多く保有して製品を作っている企業は、作業環境を改善するには大きな投資が必要となるでしょう。

 作業環境はその製品の設計構造と、それに対する設備の仕様に大きく関係しています。

 作業環境を改善したいと思うと、多くは製品の設計構造を修正しなければいけません。

 その際に、2番目に位置付けた生産性(含むコスト)を下げるアイデアを考えれば良いのです。

 考える優先順序を逆転すると、全く異なるアイデアが発想できるようになります。

 大事なことは、物事を決める優先順位は正しいかと問うことです。

 その優先順位は、これからの未来を見据えた順位になっているかどうかです。

 日本のものづくりは生産性という個別問題にこれまで取り組んできました。

 しかし、その陰で失っていることが安全と品質では無いでしょうか?

 今一度、生産性向上だけの現場運営が本当に正しいのかどうかを考え直すことが必要と思います。

製造業の品質管理はデジタルトランスフォーメーションのテーマの一つである。

品質管理には主に設計、生産、検査、品証が相互に機能している必要があります。

それは当然、そのようにやっていると皆さんは言うでしょうね。

本当にやっていると胸を叩いて言えるでしょうか?

 製品を設計販売している企業を例にして、ポイントとなる10点を下記に紹介します。

①品質の問題発生懸念は、製品開発の段階から始まっているので、発生する問題を予測列挙し記録している。

②開発時のこのような不安が共有されている。

③共有された不安をキチンと解決してから生産を行なっている。

④生産中に発生した問題は、生産を止めて対策をしている。

⑤発生した問題の真因を突き止め本質的対策を行なっている。

⑥本質的対策の結果を期間や頻度を決め、対策の効果確認を共有している。

⑦問題が残っている状態で製品を出荷販売していない。

⑧市場の問題に迅速に真摯に対応し、適切な情報を社会に提供している。

⑨生産工程とお客様からの問題点を社内で共有して、製品開発時に、未然防止対策の織り込み確認を行なっている。

⑩安全についで、品質を企業の重要管理に位置付けて、隠蔽できない管理の仕組みができている。

 どうでしょうか?上記の10ポイントが自信を持ってできていると言える企業はないのではと思います。

 コスト競争の陰で、品質をいつのまにか犠牲にしていないことを祈るばかりです。

 このように品質管理には設計から生産そして市場問題における構造や現象などの幅広いが必要になります。

 そこで、このような知識の記録をどのようにすべきかの検討が必要となります。デジタルトランスフォーメーションとして取組むには一番技術的にも良いテーマだと言えます。

製造業のデジタルとランスフォーメーションは人間性尊重のものづくりIT革命を考えて進めること

日本のものづくりは、約40年前から海外に工場を建てて、海外生産を始めました。現地で必要な製品を生産することに地産地消とグローバル化を進めてきました。

 しかし、市場のニーズは世界経済や企業間競争により販売量は大きく変動する環境下に入っています。

 海外の工場立地の場所と、そこから輸出する国との関係において、海外の複数の工場運営は、より複雑なオペレーションと全体的な意思決定が必要となっています。

 例えば自動車は北米が主たる消費国でありましたが、今日では中国が一番の消費国に変化しています。

 大きな部品サプライチェーンである自動車の生産を、どこにシフトさせていくかは、重大なる意思決定となっています。

 さて、このようにグローバル展開した製品は、当然ながら現地の人材育成も必要であり、結果として現地資本の競業他社を産み出すことにもなります。

 海外に進出して、その同じ国に一体どのくらいの長期間にわたり競争優位を維持できるでしょうか?いずれ対等な能力になり競争相手になることと思います。

 どの国でも、自国の企業を優位にしたいのは共通であると思います。となると、いつかは撤退することになるのではないでしょうか?

 ものづくりの強さをもっと大きな競争力と言えるようにならなければ追いつかれてしまうことになるでしょう。

 何億年前から進化が止まっていると言われるオームガイになっていないでしょうか?

 日本的なものづくり手法は、既にグローバルに真似をされていると思います。それは日本人がグローバルに展開してきたのですから。

 このことが良くないと思っているのではなく、日本的ものづくりが進化していないことを危惧しているのです。

 日本的ものづくりの基本は、お互い様とか人間性尊重とか、心の文化ではないでしょうか?

 これらを失うことなく、近代的ものづくりを発想していく必要があると思います。

 賃金が安い、コストが低いだけで海外生産を決定していた時代はもう終わりではないでしょうか?

 日本人にしかできないものづくりの運営生産技術というものがあって然るべきだと思っています。

 自動車も電気自動車になり、低炭素社会を目指すことになるのですから、既に、既存の工場をどうするのか、新たな事業は何かにすべきか、など日本のおかれた条件の中で考えるべき時が来ました。それも、ここ1、2年で。

 高齢化、人手不足、変化する自然、地震のリスク、平野部への人口集中、終身雇用の縮小、個人事業者の増加、転職の増大、貿易ルールの変化などなどを挙げると、日本として独自に考えるべきことが多いと思います。海外に参考にできる国は無いのです。

 言うならば、「人間性尊重ものづくりIT革命」ではないでしょうか?誰でもどこでも働ける、負担の無い、高度にIT技術を利用、人が行うべきこととITや機械が行うべきことの明確な区別が共有された社会に向かって進んで欲しいものです。製造業の超えるべき課題は多く、多面的な対策を同時期に打たなければいけない。